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1、一个优秀的猎头合作伙伴，不仅仅是寻找人才时的帮手，更会从雇主品牌、人才策略制定、市场现状分析以及未来发展战略多方面综合提供有效协助，与企业共发展。以我在全球15年、中国8年的专业搜寻人才咨询经验来看，以下10个要点是甄选猎头合作伙伴的KPI。
2、品牌是一个企业综合形象的公众认可程度，这与广告多少没有什么关系，一些口碑甚好（不收取广告费用）的公众媒体反倒是更加靠谱的反应，试想一个公司经常受CCTV邀请讨论专业问题，它的品牌与资深程度自然无须怀疑。形象是指这个公司从网站、各种网络形象到办公室再到员工个人形象是否优质，因为选择了一家猎头公司，就选择了一个为你做人才策略宣传的口径，它的形象优劣直接影响雇主在行业内的口碑。好的猎头公司会在保护雇主利益、优化雇主形象方面特别注意。麦当劳的QSCV精神是其品牌的真实写照，即质量（Quality）服务（Service）清洁（Clean）和价值（Value）。QSCV系统被严格贯彻到麦当劳的全球加盟店当中，并被誉为麦当劳不可改变的核心的企业品牌。
3、归根结底，猎取人才是一项服务，而且是对于企业发展十分关键的服务，有时甚至会决定一个项目的好坏。“态度决定成败。”这家公司有多少分公司？它的网络是否可以覆盖多少个国家或地区？他的员工是否每一天任何时段都可以进行沟通？他们承诺多久之内给客户回复？这几个关键数字将极大地加强客户项目的跟进程度，进而决定其成功速度与质量。在我看来，98%以上的候选人都会和猎头做朋友，因为他们明白猎头给他们带来的将是更好的机会。在顺利地取得基本的信任后，他们就会约猎物面谈。成功的猎头会站在候选人的角度去思考问题，或者说，一定要有服务意识，要明白人并不是商品。
4、专业的猎头服务绝不仅仅是把CV丢给雇主处理。搜寻是一个过程，优质的猎头公司应该对雇主和候选人双方各有一个合作沟通流程，从接洽到OFFER入职，从初步的寻访到预调查，从开始寻访到背景调查，从面谈面试到入职协商，猎头顾问的身影应一直在其中。并且，对于每个步骤都应有具体的标准与流程，比如我的公司，仅职位信息确定就有长达10页的具体标准。候选人成功入职后，猎头的工作也没有停止。猎头公司需要积极协助客户完成后续工作，并与客户及候选人保持长期动态联系，以保证客户和候选人的良好磨合。如RMG会在人选上班两周后对其进行回访，及时了解人才在新岗位的工作情况，帮助人才尽快融入企业，成为老板与人才之间的沟通桥梁，使企业和人才更好的合作。
5、从猎头顾问的过程服务质量可以看出其职业化程度与专业性的高低，比如拜访客户时的形象和言谈举止、邮件的发送、电话用语、分析问题的思路等方面。右图归纳出优秀猎头顾问的素质体现。
6、客户在委托之前，要了解某顾问主要从事的行业，做过哪些客户，顾问的沟通能力如何，对人事知识和相关法律法规的掌握程度等方面信息。顾问只有对某行业非常熟悉，才能和某行业的候选人建立良好的关系，才能熟悉某行业的特性，在面试候选人时才能有良好的把握。顾问的沟通能力也是关键。猎头顾问只有良好的沟通能力，才能深入了解客户的情况和真正的需求，并将客户情况准确地传达给候选人，才能深入了解和把握候选人的优缺点，才能获得候选人的信任。猎头顾问的专业知识，能够帮助候选人在职业发展方面提供有益的指导，对某些工作机会的取舍提供咨询，能有效地加强猎头顾问和候选人之间的合作关系。并且，顾问的知识和技能有时候也能为企业人事工作人员提供中肯的建议和咨询，帮助人事工作人员了解竞争对手的情况和人才供给状况，是人事工作人员不可忽视的一项财富。
7、包括猎头公司项目团队的数量以及项目运作方式，业务部门与支持部门的协作。比如猎头顾问是否有过同行业的相关经验、他的个人教育、语言能力、工作背景情况如何，项目团队如何进行管理协调等。举例来说，有的猎头公司实行项目责任制，并实行周计划跟踪，可以较好地把控项目的进度；有的猎头公司成立了统筹协调各区域分公司工作的机构，便于分公司之间资源的共享。
8、案例大概是最直观也最能说明问题的背景资料，但在案例中应该关注哪几个要素可能不是所有HR、招聘经理都很清楚的问题。一些优秀的猎头公司一向都是以结果为导向设计流程，我们建议关注：①大客户质量，这体现了猎头公司的整体实力。②每次发送CV的数量与成功进入的比例，比例当然是越高越好，但数量绝不是越多越好！之所以使用猎头，就是为了节省招聘时间，如果一个职位推荐10多个候选人，相当于HR又做一次简历初筛（CV-SCANING），没有任何意义。③从职位沟通到首次面试的时间。④成功入职的候选人完成试用期的比例，这才是成功招聘一个新员工的标准。
9、市场上的行业划分众多，一个猎头公司很难在所有行业都拥有十分强大的候选人基础及丰富的知识。对行业内人才架构了解得越清楚、对各个公司管理理念越熟悉，推荐候选人的速度与准确度会大幅度提高。比如对于大家所熟悉的财务领域，优秀猎头服务商对于任何等级的财务职位，都能在职位沟通后第一时间提供满足要求的候选人。所谓积累，就是在这里体现。猎头公司所开展的业务从行业角度看，有专注一个行业的，有面向多个行业的，比如酒店猎头，房产猎头，IT猎头，金融猎头，快消猎头，奢侈品猎头，物流猎头，医疗猎头等，不管专注于一个行业还是多个行业，猎头必须对专注行业的运作模式、企业的业务流程和关键职位的职责，任职要求，业内薪酬水平，主要品牌企业等有比较全面深刻的了解，但如果你碰到哪家猎头公司号称每个行业都专注，那么建议你用相反的理解来判断。猎头公司面对的行业千差万别，没有哪家猎头公司能说自己对任何行业都非常熟悉，如果哪家猎头公司告诉你他们做所有行业，也许意味着他们哪行也不精通。即使是行业内顶级的猎头公司也不敢轻言对所有行业都专业。客户可以要求猎头公司提供曾经做过本行业内的哪些客户，哪些岗位，可以和猎头公司的顾问讨论某些岗位的工作职责，薪资行情等以便了解他们对本行业的专注度和熟悉程度。
10、猎头行业是个典型的依靠人才的行业，核心竞争优势就是有行业经验和专业技能的猎手顾问。这个行业也是进入门槛相对较低的行业，人员流失率很高，很容易分家。一个人员流失率高的猎头公司必定是个自身不重视人力资源管理的公司，这样的公司是否能提供优质的专业服务可想而知。好的猎头需要对客户所在行业有所涉猎，同时对人力资源、企业管理等有比较成熟的看法和丰富的经验。在猎头的过程中，猎头不仅要接触客户高层，也需接触很多行业的中高层人才，那么对猎头人员的要求就比较高，必须要有丰富的经验。因此一名合格猎头的培养是很不容易的，拥有这些优秀猎头，是猎头公司在行业竞争内的制胜法宝，而保持专业猎头队伍的稳定性也就成为猎头公司的重中之重。各地分公司、办事处负责人、人事人员在稳定团队方面需要多花点精力，让公司的各项工作顺利推进，而不仅仅是依靠一个部门。稳定、团结、协作非常重要！雪佛兰会通汽车售后服务经理王攀表示：团队的稳定性很重要。他的团队非常稳定，成员在公司的工龄都在2年以上，很多更是自建店以来就一直在公司里工作；他自己也是最老的员工，从普通岗位上逐步发展到售后服务经理这个职位。人员的频繁更替很容易造成客户的流失。稳定的团队能很好地掌握客户的各种信息，了解他们的需求及车辆的状况，更好地为客户服务。同样，猎头行业更需要稳定的专业团队来更好地发展下去。
11、如今的中国，每个公司都在高速发展之中，谁也不希望公司每次有新的项目或新的业务就要新找一批合作伙伴；又或者，对于一些非常新的行业领域，可能还没有非常成熟的猎头介入，那么此时，一个猎头公司的自身发展和快速介入的能力就显得十分关键——每一个细节都做得很专业，每一个流程都设计得很细致，每一个顾问都拥有精挑细选的背景，把客户化服务的公司就是一个具有这种能力值得长期合作的可靠伙伴。你要考虑：猎头公司是否经常使用各种搜索引擎？是否懂得并且使用搜索引擎的各种高级用法（过滤、排序、词组、网站定点）？是否熟知各类专业网站、社区网站、协会网站、晨会网站？是否能够利用客户关系系统进行客户管理？是否懂得如何进行网络促销？是否能够进行博客搜索？
12、据美国《研究与管理》杂志1980年统计，大多数公司的销售额和利润的30％～40％来自5年前还不属于本企业产品范围的那些产品，新产品已经在企业成长方面起了重要作用。从投资的角度看，成长即意味着成功。仅靠现有产品去提高这些衡量企业成长的比率，是很困难的，企业要负担更为繁重的市场营销费用。据统计，凡是经营得好的企业大多数都有向市场推出更多新产品的能力。而对于猎头公司来说，开拓新领域就是其发展壮大的契机。开拓新领域可以维护猎头公司的竞争地位，同时也可以改善猎头公司现有的市场地位。当客户需求发生变化或者环境条件改变，预示着猎头公司的现有服务已出现衰退可能时，企业必须寻找可代替的新领域，这往往是开拓新领域最直接的原因。
13、对企业来说，人才的重要性不言而喻，不断为企业补充新鲜血液才能增强企业的活力，推动企业持续发展。猎头公司能在较短的时间内快速找到人才。时间就是效益，猎头公司的特点就在于能快速帮助企业精准地找到合适人选。
创业从来都不可能单枪匹马完成。
在创业初期，你得先找到能和你并肩作战的优秀人才。
美国硅谷最负盛名的孵化器 Y Combinator当家 Sam Altman的这篇《How to Hire》，
就这个问题给了你15个你可能从来没想到的小建议。
比如选择那些你愿意周日和他们一起加班的人，比如让应聘工程师的候选人先和你一起做个项目，比如让你满意的候选人为你推荐其他能来工作的人......
对于正需要人才加入的你，一定会有启发。
绝大多数创业者在招人上花的时间不够。
在你弄清楚了你的愿景之后，应该把三分之一到一半的时间用在招聘员工上面。
这听起来疯了，尤其是你肯定还有一大堆其它事情的前提下。
但这是你所能做的事情中最有放大效应的，并且伟大的公司，永远，永远是由牛人组成的。
你又不能外包这件事——你应该花时间评估每个候选者，让他们想要来你的公司工作，并且亲自面见。
Keith Rabois（注：前 Square COO）认为当一个公司还没有到 500人规模时，
创始人应该参与每一个应聘者的面试。
说到花时间，你应该在招聘之前了解每一个职位的工作内容。
如果自己不懂，你很难招到正确的人。
最典型的例子是一个技术背景的CEO要招募一个销售副总裁，
为了这个岗位，不自己干些脏活累活可不行。
他应该先自己学习如何做销售，然后搞清楚整个细节。
之后，在最后的候选者中做决定时，他可以参考董事会或投资人的建议。
对每一个特定的职位总有一些特定的要求，但聪明和有效率是一定必须的。
令人惊讶的是，人们往往很容易就放弃这些标准了。
不用想就知道，这样的员工在早期的创业公司里是无法存活下去的。
问问他们自己做的最厉害的项目和最大的成就是什么。
说得更具体一些，问问他每天的时间是怎么安排的，以及上个月做了什么，
然后深入一个方向问问他具体的任务是什么——把一个成功项目的功劳算在自己头上是很容易的。
问问他们如何解决你在招聘的这个职位上会遇到的一些问题。
再结合一些你做背景调查时问的问题，大多数情况下你就会知道这个人干事是否有效率了。
通常你可以通过一个多小时的谈话判断出他是否聪明。
如果你自己没有从面试中学到任何东西，那面试就是失败的。一个好的面试应该像是一次对话，而不是一问一答。
记住，这是创业，你所招聘的每一个人都可能会在未来三到六个月里做全新的事情。
你很难通过几个面试来看出和这个人工作怎么样，但是你和他们工作之后就很容易知道了。
在你录用一个人之前，如果有可能的话（其实总有可能），找个晚上或周末，和 TA一起工作一两天。
假设你招聘的是开发人员，就让他参与写一个真实的项目的代码，
当然，是一个不那么关键的项目。
对一个公关职位，让 TA写一份新闻稿并推给媒体。
就像正常流程一样，和他们签个合作协议并且付给他们报酬。
你真的会收获很多，比面试更清楚地看到和这个人工作是怎样的，以及 TA在这个职位上是不是合格。
当然，TA也能够体验在你公司工作的感受。
这个基本上可以归结为「多利用你的社交圈」。
我敢打包票，我所见过最棒的候选人是我的朋友或是朋友的朋友。
就算你觉得你找不到这些人，那也要继续找下去，哪怕成功率只有 5%，也是值得的。
所有我知道的优秀创业者都会花比常人想象还要更长的时间去按这种方式招人。
大多数不好的创业公司都会找借口不去这样做。
如果你一旦发现了你认为是对的那个人，你就应该坐下来，让 TA说出所有 TA觉得你应该雇的人。
一般来说，如果想要找到优秀的人就要主动出击，不能只看正在找工作的人，他们很可能没在找工作。
但问题来了，怎么向熟人下手，我也没什么好答案。
一个朋友说：对熟人下手在硅谷就等于偷袭人下盘啊。
招聘技术人员就更糟了。招聘宣传一般都不怎么样，反而宣讲会会好一些。
举办一些有趣的技术论坛会有利于技术人才招聘。
如果你有一定规模了，校园招聘应该会管用。
不要把目光只限于你所在的地方，尤其是在湾区，很多人都想搬过来。
把搜寻人才当成一项长期投资，可能你现在对面坐着的人就是你一年前或更早之前认识但是根本没说找工作的事儿的。
并且准备好你要努力向人们兜售它
除了想要和很优秀的人一起工作，候选人也要认同你的愿景——也就是明白为什么这个工作比其余他能自己做的都重要？
使命感可以给人带来激情，这也是在公司有点样子之前你能够找到一个优秀团队最好的方法。
作为一个创始人，你可能会认为每个人对这个公司都会有像你一样的激情。
你需要花相当长的一段时间去让他们对你的愿景感到兴奋。
如果你有一个很好的愿景，也挺能忽悠，
那你就会发现一些稍微超出你标准的人。
当然对一些快速成长的创业公司来说，他们很快就会开始做一个自己觉得很有挑战性的职位了。
最后你应该通过董事会或投资人来搞定这个候选人。
一旦你决定录用某人，就要进入「搞定模式」。
新入职员工的上司（理想来说是 CEO）应该每天都和 TA聊聊，尽可能地拉近关系。
你会因为想要和某个人在一起而周日加班吗？
在 Stripe，他们管这个叫做「周日测试」。
喜欢你的同事是公司的一项重要文化。
只有个别几次，有一些我自己不喜欢的候选人最后其实是很不错的人。我雇佣了其中的一个，那是个错误。
虽然这么说，但你也需要一些不一样的思维。
但有一些特性是你都会想要的——正直，聪明等等，也有一些是你想要点不一样的东西。
花时间想想你需要的价值观是怎样的（网上会有一些好的例子），并且确保整个公司的人了解并且认同这样的价值观。
你雇佣的每个人都要适应这样的文化。
Andrew Mason（Groupon创始人）说过，「价值观就是当创始人面临利益冲突的抉择时，使你做决定的框架」（比如要快速发展，还是要提高客户满意度）。
根据这些价值观去考虑候选人，即使是一个其他方面都很优秀的人，如果他不能适应这种文化，你也要学会放弃。
观点多样性和某些特性是好的（比如你又想要书呆子又想要运动员），但如果一个创业公司的价值观是有差异的就不怎么样了。
有一些人总是按照自己的方式做事而不是遵从你的价值观，你最终也会解雇他们的。
这里要注意，在创业初期要避免远程工作的员工，
因为这时候的文化氛围还属于构建过程，你要确保每个人都能够融入进来。
在被创业折磨的过程中，你总是会面临要不要招不那么聪明或是不那么能适应你公司文化氛围的人，
因为你确实需要把具体的一件事做成。
尤其是在创业初期，永远不要妥协。
因为一个失败的招聘留下的隐患足以毁掉一个公司。
宁可失掉一单生意或是推迟一个产品开发也不要勉强留下一个一般的员工。
近墨者黑。一旦你有了一个不怎么样的员工，这种情况就会接二连三地出现。
创业初期你应该处处节省，但对优秀员工的报酬应该是个例外。
理想来说，你支付给员工的工资可能会略低于市场行情，但你可以给他们一个优厚的期权计划。
「老人」一般个人花费会多，所以有时候需要多给他们一些工资。
但通常来说，伟大的公司一般是不会由「老人」创建的（除了个别真的很重要的具体角色）。
我觉得我这样说会被人批判，但确实是，
如果你想要一份薪资高于市场行情的工作，就应该去一个没有潜在股权收入的大公司。
一般来说，你想要付给员工刚好满足他们正常生活的工资。
股票很难，但一个法则是，最初雇佣的那 20个员工可以按照你投资人给你建议的双倍来。
在一个发展还不错但也没爆发式增长的公司中，我所见到的数据大概是第一个工程师 1.5%，而第 20个工程师 0.25%,不过不同公司差异可以很大。
顺便说一下，一般一个很成功的 YC投资的公司的工程师一般都没有很高的工资。
他们其实可以在别的地方赚到更多，但他们明白股份更值钱所以他们工作得很开心。
愿意接受这样工资的人就是你创业时需要的员工。
除非真的有什么大问题，否则这些工程师赚得的钱其实要比其他地方多得多，更别说他们的工作氛围有多好。
你可能会想要稍微谈判一下，学着去做。
总体来说，为了录用某人而大幅打破你预定的薪酬结构不会是个好点子，因为一旦消息走漏，每个人都会不满意。
在面试或谈判过程中需要留意一些细节，因为这通常显示出这个人并不适合创业公司。
关注自己的职位称号就是个例子，
关注「我之后要管多少个人」是个更糟的例子。
你慢慢就会找到感觉能辨别出这类危险信号，不要忽略它们。
如果你很难说出为什么要拒绝这个人，拒绝 TA。
不幸的是，招聘通常不像一次交易似的。
你得把它看成是一件长期事务，而不是需要填补空缺才开始的事情。
招聘中有很多不可预见的事，如果你发现一个很合适的人，不要等到两个月之后才雇佣TA。
我从来没见过一个新的创始人能做到快速解雇，但我也没见过一个创始人在几年后还不明白这件事。
你的招聘决定不会是百分之百正确的。
当招聘确实错了的时候，基本上也很难逆转了。
快刀斩乱麻对每个人来说都是件好事，不要总是不切实际地期望情况会好转。
这个道理对于你应该解雇的人来说尤为正确，
如果他们只在你的公司干了几个月，这对他们未来的面试也不会有太大影响。
而且公司里的其他人可能会比你更早发现这个人不合适了。
解雇某人可能是对创始人来说最难做的事情之一。但你也要尽快解决，因为夜长梦多。
让你团队中的每一个人参与到招聘中，并写下他们的想法。
如果你出现错误了，还可以复盘一下。
最好能够在面试结束后和整个团队坐下来进行讨论。
找人带面试者吃个午饭或者晚饭，保证每个人都能有时间准备并且准时参加面试。
确保每个面试者离开时对你公司都有一个好的印象。
有条理一点——应该由一个人来负责整个招聘流程，确保每一个你想涉及的话题都被提到，并带领大家在面试结束后进行讨论等等。
并且，制定一个选择的框架——你是否需要所有人都一致通过呢？
记住一点，一个人在自己的领域做得很好，不代表也是一个好的面试官，所以教会你的团队如何面试也是很重要的。
很多创业者总觉得被别人问有多少员工是一件很酷的事情，所以他们只管不断地招聘。
多想想到底你最少最少需要做多少工作，然后让人数尽量保持少一点。
招聘应该是实在没有其他方法做你想做的事情了，才去动用的手段。
祝你好运。招聘真的是又重要又困难的事情。
别忘了在录用之后要留住他们，做一个好的经营管理者。
比如定期召开全员会议，让员工始终保持愉快和有挑战的心态等等。
留住好员工的方法就是让你的公司里始终有一股冲劲。每六个月左右给员工一些新的任务。
当然，也要记得注意不断找到新的很棒的人——单这一点就很能留住人了。
要不断发现并且提拔新的人才，这虽然不像解决一个新问题听起来那么性感，但这对于你的成功来说真的很重要。
主要应该发挥HRBP的作用来为企业创造价值，首先不能埋头到HR工作中去，而是要参与到企业的运营发展中，根据企业的运营发展需要，时时出台企业运营发展所需要的方案，帮助企业解决生存和发展所遇到的问题，只有以HR BP的职能发挥，承担HR BP角色为出发点，了解企业发展业务为突破口，建立自己在企业发展运营中助推器的作用，从而为未来人力资源工作的开展建立扎实的基础，
4.建立基本的人事管理制度流程体系
有了上述工作重点，如何落实相关工作呢？
第一步应该是建立起与业务部门的信任关系，如何建立呢？
1.1要把业务伙伴当成自己的客户，了解和掌握业务伙伴的诉求
1.2站在业务伙伴的角度去考虑问题
1.3在对业务和团队的逐步了解中，为业务伙伴提供解决问题方案，从而树立自己的专业价值
1.4.通过各种活动或会议形式，将相关各方组织到一起，共同研讨问题和解决方案，建立起团队的合力。
不能抱着本位主义的观点去盲目构建人力资源体系，与业务伙伴一起，定期对企业发展中遇到或存在的问题进行研讨，通过头脑风暴这种形式，为企业发展制定出相应的解决方案，
在建立起相互信任关系后，如何来获取业务伙伴需求呢？
1.主动学习业务知识，了解业务活动
3.不断提升专业水准，从业务立场开展人力资源工作
1.参加业务会议，了解和掌握业务进程和问题
2.面试业务人员时，了解和掌握竞争对手的情况和信息，从而为业务部门提供有价值的参考
3.参加各种活动，为团队搭建良好的沟通与交流平台，掌握相关信息
4.阅读业务部门的周报和月报，了解业务情况
5.与老板的沟通交流也是了解和掌握业务需求的主要途径之一
通过与老板和业务伙伴的沟通交流，人力资源经理可以有效了解企业的运营模式，了解业务流程，了解和掌握企业所面临的市场状况及发展前景，了解企业的盈利模式，找到企业的对标企业，从而做到对本企业业务的了解和掌握，具体形式为面试，午饭，会议，团建，周报和月报，绩效目标制定和面谈，在这样前提下再来开展人力资源工作就会有相应的针对性，从而建立起自身的价值形象，可以开展下述工作
1.对团队业务进行盘点，帮助团队业务做大做强，从而为企业生存打下牢固基础，
1.2现有业务部门设置是否合理？是否能够支撑企业业务发展？是否需要增加新岗位？
1.3现有业务人员结构是否合理？质量和数量是否能够满足企业业务发展需要？是否需要增加和提升他们的专业技能？
通过对业务部门的盘点，可以开展下述工作
1.对业务部门的组织架构进行优化和调整，使其能够发挥对业务的支持与促进作用，
2.针对性制定人员招聘计划，提升团队质量
3.针对性制定人才培养计划并逐步实施，提升团队能力
4.做好人员淘汰计划，不断提升团队效能
通过上述工作，可以使组织架构更加合理，从而更好的推动业务活动的开展，促进业务目标的达成，帮助建立起人力资源的价值，对于初创企业来讲，除了自身产品的优势外，人员的质量也是非常重要的，
建立以贡献为导向的业绩激励体系，薪酬和绩效是人力资源工作的突破口
贸易单位，必然以销售为导向，对于小微型企业来说，如何能够在激烈竞争中脱颖而出？除团队成员的质量外，起决定因素的，一定是合理的激励体系的设计和实施
对于初创型企业，通常可以考虑两种薪酬设计策略
优点：降低企业固定成本承受压力，业绩导向，设立阶梯式业绩目标，刺激业务人员完成更高业绩，从而培养团队结果导向和业绩导向
缺点：招聘有一定困难，人员存在不稳定性
关键点：目标设置要具有挑战性，阶梯式业绩分配比率要能足够刺激员工完成更高业绩
优点：招聘容易，薪资抗风险能力强，成员稳定性高
缺点：企业成本承受压力高，员工进取心不足，
关键点：底薪和奖金的设计比例要把控好
建议：了解对标企业情况，结合本企业的成本承受能力，设计业务人员的底薪和激励方案，从而推动业绩进一步提升，
初创型小企业，做文化建设相对容易，团队成员更容易受企业文化的熏陶，产生团队和做文化的合力
1.老板的思想和情节是企业文化的源泉，可以通过与老板的交流沟通，提炼企业的使命，愿景和价值观等，在团队成员中开展讨论，进一步完善提炼内容，从而为企业文化的宣传达成共识
2.通过会议，早会，团队活动来宣传企业文化
3.将企业文化的精髓融入到制度流程的建设中，融入到激励方案的建设中，使制度流程成为文化的载体
4.有条件的时候可以建立企业内刊，进一步宣传企业文化
5.建立公示栏，对优秀事迹和业务重大进展进行宣传，以激励和鼓舞士气
6.建立企业微信和微博公众号，适时传递公司信息和动态
慢慢的随着企业文化的良性循环，可以通过企业文化来吸引一些优秀人才的加入
初创型企业，不建议建立过多的太过复杂的制度流程体系，着眼于一两年的发展，结合现阶段的情况，建立起基本的人事制度即可，这个阶段的人事制度要简练易操作，从而降低管理成本，可以从一下几个方面来创建
A，建立聘用管理制度，对人员招聘，面试和录用进行规范管理
B建立离职管理制度，对离职及可能出现的风险进行把控及预防
C人员异动管理办法：对人员调转，升职，等异动行为进行规范化操作管理
D人员转正管理办法，对试用期，升职考核进行规范
A考勤管理办法，对所有假期及考勤进行规范
B薪酬管理办法，对薪酬的构成，升降，计算方式等进行规范
C福利管理办法，对福利内容，享受条件和标准等进行规范管理，
A员工手册的编写及执行，对员工应知应会内容
B奖惩管理规定，对员工一些优秀行为提出表扬进行奖励，对一些企业明令禁止的行为给予处罚
C评优管理规定，可以通过建立季度评优，半年评优，年终奖励，使企业文化得以随时贯穿
其余人事制度可以根据业务进展及企业发展情况，逐步建立
总之一句话，就是HR经理一定要参与到企业的业务中来，绝对不可以闭门造车，否则人力资源的工作就无法顺利进行，企业人力资源的价值也无法得到提现，HR，一定要做一个懂业务的HR!
